Moderne organisaties

Gerelateerde afbeelding

Moderne organisaties zijn ontstaan als een middel om grote groepen mensen effectief te kunnen laten samenwerken. In organisaties werken mensen samen bij de uiteenlopende en complexe taken om bijvoorbeeld auto’s te maken, bancaire diensten te verlenen of computersoftware te produceren. De beheersbekwaamheden die nodig zijn om dergelijke organisaties succesvol te leiden, zoals plannen, organiseren en controleren, worden omschreven als ‘management’. Niet voor niets is MBA de voornaamste Engelstalige managementtitel Master of Business Administration ( administration = beheer). Maar management houdt meer in dan dat, zoals uit figuur 9 .1. blijkt. Als het managementconcept de benodigde activiteiten om een grote organisatie succesvol te leiden in de volle breedte moet omvatten, dient het binnen twee dimensies te worden beschouwd. In de ene dimensie heeft management betrekking op de relatie tussen de organisatie en haar omgeving. In de andere dimensie heeft management te maken met dingen gedaan zien te krijgen via de mensen in de organisatie. Management wordt vaak op zo’n manier kort omschreven.
Management mix Als we dit alles samenvoegen, zoals in figuur 9. 1, zien we dat leiderschap in zijn verschillende aspecten zowel een integraal onderdeel van kantoorruimte zwolle management als zodanig is als een essentieel ingrediĆ«nt van goed management. Organisatorisch en toeziend leiderschap, die alleen kunnen worden uitgeoefend binnen een organisatie, zijn integrale onderdelen van management. Zonder deze leiderschapsaspecten is de manager louter en alleen een beheerder die snel weg kan zakken in bureaucratie, niet reageert op verandering en geen gevoel voor mensen heeft. Inspirerend leiderschap kan daarentegen ook worden uitgeoefend buiten organisaties en is derhalve geen integraal onderdeel van management zelf. Maar omdat het een tegenkracht is tegenover autocratie, is het essentieel voor goed management. De toepassing ervan op de managementaspecten van leiderschap maakt ze transformerend (veranderend) van aard. Dus, als we terugkeren naar de beginvraag (paragraaf 9. 1): Verschillen managers van leiders’ Worden organisaties te veel gemanaged en te weinig geleid? Ja en nee, dat is de paradox’ Ja, in de zin dat universeel inspirerend leiderschap te weinig wordt gebruikt om de leiderschapsaspecten van management transformerend te maken. Nee, in de zin dat het leiderschap waarvan wordt gezegd dat het ontbreekt, in feite een onderdeel van management zelf is. Als dit ‘managementleiderschap’ ontbreekt, wijst dat niet op ‘overmanagement’ maar juist op slecht, onvolledig management. Niet te veel management maar te weinig! Als we management dus nader beschouwen, blijkt dat managers in twee opzichten (organisatorisch en toeziend) noodzakelijkerwijs ook leiders zijn. Dit betekent dat ze beheer aanvullen met de twee aspecten van ‘managementleiderschap’. Daarenboven worden de beste managers transformerend door ‘het doen’ te inspireren via inspirerend leiderschap.
Kort samengevat: managers die de managementaspecten van leiderschap (organisatorisch en toeziend) veronachtzamen, reduceren zichzelf tot louter beheerders, daar waar toevoeging van het universele (inspiratie)aspect hun ‘managementleiderschap’ van transformerende aard maakt.
motivatie
Het opstellen van week-/maandplannen, of het invullen van planningsschema’s, om ervoor te zorgen dat de beschikbare capaciteiten zo optimaal mogelijk bezet zijn, is een onderdeel van management. Als zodanig is leiderschap hier niet aan de orde. Voor het inzetten van de ‘human resources’ ligt dit bepaald anders. De productiviteit van mensen wordt in hoge mate en bij voortduring bepaald door hun motivatie (zie hoofdstuk 8).
identificatie. Bij leiderschap is ook een zeker charisma onmisbaar, het (kunnen) zijn van een inspiratiebron voor andere mensen, in dit geval medewerkers van een bedrijf of instelling. Daarin zit ook het element van uitstraling hebben en voor anderen een mogelijkheid tot identificatie bieden. Tot de sociale intelligentie en de bekwaamheid van een leider rekenen we ook het vermogen aardig te zijn en tegelijkertijd afstand te houden. Ook wordt van leiders relativeringsvermogen gevraagd (onder meer om tijdig afstand te nemen van eerdere successen) en een bereidheid te leren van het verleden, er niet aan te blijven hangen of zelfvoldaan te blijven denken dat men het wel in de hand heeft.

Geef een reactie