De automatiseerder

Gerelateerde afbeelding

Alle faalfactoren zijn in beginsel door het management, automatiseerders en gebruikers te beïnvloeden. Daarom zijn er oplossingsrichtingen aan te wijzen waarmee organisaties de faalfactoren kunnen voorkomen of kunnen herstellen.
Faalfactoren in de besturingsstructuur Hoewel elke organisatie die automatiseert zegt te beschikken over een projectorganisatie, blijkt in de praktijk dat het vaak onduidelijk is wie waarvoor, verantwoordelijk en aanspreekbaar is. Het gevolg is dat betrokkenen moeilijk op hun prestaties aanspreekbaar zijn. Er ontstaan procedurele meningsverschillen en de kwaliteit van het beoogde eindproduct wordt in de waagschaal gesteld.
De automatiseerder heeft vaak meer binding met het eigen vakgebied dan met de organisatie en streeft vaak meer naar een perfect systeem dan zich te bekommeren om de vraag of het systeem de doelstellingen (van de gebruiker) ondersteunt. De veelal technische oriëntatie van systeemontwikkelaars kan effectief communiceren met gebruikers en het management in de weg staan. Het beperkte inzicht van gebruikers in de mogelijkheden en vooral beperkingen van de computer draagt bij aan de nog steeds gapende communicatiekloof tussen beide partijen. Doordat veel managers projecten op een afstand volgen, geven technische argumenten de doorslag en blijven organisatorische en bedrijfsmatige aspecten onderbelicht, zodat de rest van de organisatie de uitkomst niet begrijpt of zich er niet in herkent, het zogenoemde ‘tribunegedrag’ (in dit geval van het management) terwijl de gebruikers dan al hebben afgehaakt. Het beknibbelen op de samenstelling van projectteams leidt ertoe dat men een automatiseringsproject, waarin in feite een nieuwe werkwijze wordt ontworpen, laat uitvoeren door louter automatiseerders. Dit is een garantie voor problemen. Er is altijd weerstand tegen verandering van de vertrouwde werkwijze. Door onvoldoende voorlichting over doel en consequenties van een automatiseringsproject blijft die weerstand aanwezig. Ondoelmatig gebruik, weinig motivatie bij het leren omgaan met een nieuw systeem kunnen het gevolg zijn.
Bij een grootbank deed de interne automatiseringsafde- raad (OR) – met de bedrijfsleiding spannen de werkneling een poging het effectenbedrijf te automatiseren. De mers een rechtszaak aan bij de Ondernemingskamer. invoering had niet alleen ten doel het bedrijfsproces voor Deze deed, vlak voor oplevering van het nieuwe kantoorruimte zwolle systeem, de klant merkbaar sneller te laten verlopen, de directie de uitspraak dat het project moest worden gestaakt. Pas had tevens het (verborgen) doel om het aantal arbeids- ruim anderhalf jaar later kon weer een reeks automatiseplaatsen sterk te reduceren. Dit bleef niet onopgemerkt. ringsprojecten worden gestart. Na mislukt overleg – onder meer in de ondernemings
Voorwaarden voor het welslagen van een project zijn aldus gelegen in: een duidelijke taakafbakening en verantwoordelijkheidsstelling; betrokkenheid van het management bij het opstellen van het plan; vertegenwoordiging van werknemers en duidelijke doelformulering van het management.
Faalfactoren in opstarten en planning van projecten Allereerst moet men ervan uitgaan dat commitment van alle betrokkenen dikwijls een utopie is. Niet iedereen heeft dezelfde belangen. Overigens moet men zich dan nog realiseren dat veel projecten geïnitieerd worden vanuit een technologische telematica-invalshoek, zonder dat vooraf een gedegen analyse heeft plaatsgevonden. Naast de complexiteit wordt het zicht op automatiseringsprojecten namelijk vertroebeld door de neiging de nieuwste technologische ontwikkelingen blind achterna te lopen.

Geef een reactie