Structurering

Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur, waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstelling van de organisatie. Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur spelen zowel de organieke als de personele structuur een belangrijke rol. Bij arbeidsverdeling wordt een horizontale dimensie (functionalisatie of afdelingsvorming) en een verticale […]

Hiërarchische structuur

Organistische organisatiestelsel organisatiestructuur geen echte hiërarchische structuur maar horizontaal werkende groepen (dit wordt aangeduid met een platte organisatiestructuur) taakverdeling Individuen hebben specialistische taken maar voeren deze uit in groepsverband. De prestaties van de groep staan centraal. bevoegdheden en verantwoordelijkheden Bevoegdheden zijn ruim geformuleerd en de verantwoordelijkheid ligt zowel bij de groep als het individu. gezag […]

Risk Management Award

Uit de media KLM wint Risk Management Award Luchtvaartmaatschappij KLM is door het Nederlands Genootschap voor Riscomanagement uitgeroepen tot de winnaar van de Risk Management Award 1998. De onderscheiding werd toegekend en uitgereikt aan KLM-woordvoerder H. Baas. Baas is bij de KLM belast met de wereldwijde communicatie aangaande het millennium. Volgens de jury heeft de […]

Voorbeelden van secundaire activiteiten

Voorbeelden van secundaire activiteiten: • wervingsactiviteiten: activiteiten die gericht zijn op de inkoopfunctie voor de waardeketen als geheel, waarbij de inkomende stroom alleen gericht is op de productiefunctie; • technologische ontwikkeling: activiteiten gericht op Research & Development naar producten of processen; • Human Resources: activiteiten gericht op het functioneren van de medewerkers van de organisatie, […]

Het uitgangspunt

Recht op informatie en overleg Het uitgangspunt is dat de ondernemer alle informatie dient te verstrekken die de ondernemingraad nodig acht. De ondernemer is verplicht de gevraagde informatie te verstrekken, voor zover die nodig is voor de taakvervulling van de ondernemingsraad. Het overleg tussen de ondernemer en de ondernemingsraad vindt plaats in de overlegvergadering. Deze […]

Management en informatie

Management en informatie Zoals al aan het begin van dit hoofdstuk is aangegeven houdt de manager zich, voor een belangrijk deel van zijn tijd, bezig met interpersoonlijke, informationele en besluitvormende activiteiten. Volgens Mintzberg2s besteedt de manager 40 procent van zijn tijd aan informatie-uitwisseling. Er zijn vier informatierollen van de manager te onderscheiden. De antennerol houdt […]

Grote vakbekwaamheid, groot zelfvertrouwen

Grote vakbekwaamheid, groot zelfvertrouwen. Wil graag zelf verantwoordelijkheid nemen/dragen. De taak van de leidinggevende is de medewerkers die behoren tot decategorieën afhaker en miskende zo te begeleiden dat ze in de categorie zelfstandige komen. De afhaker moet vooral groeien op het gebied van assertiviteit. De miskende moet met name groeien op het gebied van attitude […]

Folklore en feiten

Folklore en feiten over het werk van managers Als over werkzaamheden van managers wordt gesproken, komen woorden als plannen maken, organiseren, coördineren en besturen naar boven. Uit onderzoek van Mintzberg naar het ‘echte’ werk van managers, komen de volgende feiten naar voren: 1 Folklore: De manager is een bedachtzame, systematische plannenmaker. Feit: managers werken in […]

Human Resource Management

Uit de media Liever schouderklopje dan loonsverhoging Binnen het Nederlandse bedrijfsleven is het een ingeburgerd gebruik; de werknemer die goed presteert, krijgt een extraatje van de baas. Een loonsverhoging of een eenmalige uitkering prijkt dan aan het eind van de maand op het salarisstrookje. Dit is fout, meent drs. G. van de Linden. Uit zijn […]

Het verminderen van voorraden

Het verminderen van voorraden levert besparingen in magazijnruimte op maar zou tot langere levertijden kunnen leiden waardoor een onderneming klanten kan verliezen. Uit dit voorbeeld blijkt wat het belang is van de systeembenadering voor het denken in organisaties. 4.3.8 Paul Lawrence en Jay Lorsch en de contingentiebenadering (± 1965) Aan het eind van de jaren […]