Structurering

Gerelateerde afbeelding

Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur, waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstelling van de organisatie. Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur spelen zowel de organieke als de personele structuur een belangrijke rol. Bij arbeidsverdeling wordt een horizontale dimensie (functionalisatie of afdelingsvorming) en een verticale dimensie (verticale differentiatie) onderscheiden. Een organogram geeft de formele organisatiestructuur weer. Organisaties kunnen worden beschreven aan de aan de hand van een aantal kenmerken, waardoor verschillende organisatiestelsels mogelijk zijn. Enkele voorbeelden hiervan zijn: • lijnorganisatie • lijn-staforganisatie • lijn- en functionele staforganisatie • matrixorganisatie • projectorganisatie • divisieorganisatie
Een organisatiestructuur komt volgens Mintzberg tot stand door het met elkaar in overeenstemming brengen van een aantal eigenschappen van vergaderruimte huren maastricht organisaties. Mintzberg spreekt in plaats van organisatiestructuren over configuraties. De belangrijkste eigenschappen die een organisatie bepalen zijn: de organisatiedelen, de coördinatiemechanismen, de ontwerpparameters en de sitationele factoren. Mintzberg onderscheidt de volgende configuraties: de ondernemersorganisatie 2 de machineorganisatie 3 de professionele organisatie 4 de gedivisionaliseerde organisatie s de innovatieve organisatie 6 de zendingsorganisatie 7 de politieke organisatie
Een van de belangrijkste activiteiten vergaderruimte huren amsterdam bij het ontwerpen van een organisatiestructuur is het ontwerpen van een communicatie- en overlegstructuur. Een belangrijke vorm hiervan is de linking-pin-structuur.

Hiërarchische structuur

Gerelateerde afbeelding

Organistische organisatiestelsel organisatiestructuur geen echte hiërarchische structuur maar horizontaal werkende groepen (dit wordt aangeduid met een platte organisatiestructuur) taakverdeling Individuen hebben specialistische taken maar voeren deze uit in groepsverband. De prestaties van de groep staan centraal. bevoegdheden en verantwoordelijkheden Bevoegdheden zijn ruim geformuleerd en de verantwoordelijkheid ligt zowel bij de groep als het individu. gezag wordt ontleend aan kennis en vaardigheden van het individu besluitvorming Er is sprake van gedecentraliseerde besluitvorming die bij de organisatieleden ligt. Participatie en groepsconsensus spelen hierbij een belangrijke rol samenwerking en flexplek huren maastricht communicatie er bestaat een intensieve samenwerking tussen verschillende groepen en afdelingen. Communicatie zowel botturn-up als top-down. De communicatiekanalen zijn open waarbij iedereen kan beschikken over relevante informatie. wijze van opereren men mag waar nodig afwijken aanpassingsgezindheid De organisatie past zich zonder meer aan indien ze met veranderende omstandigheden wordt geconfronteerd.
In de volgende paragrafen zullen de belangrijkste typen organisatiestelsels de revue passeren. Deze vertonen eigenschappen die in meer of mindere mate het karakter dragen van een mechanistische of organistische structuur.
De lijnorganisatie is de langst bekende organisatiestructuur en tevens de lijnorganisatie basisvorm waarvan de meeste in de praktijk voorkomende organisatiestructuren zijn afgeleid. Het belangrijkste kenmerk van een lijnorganisatie is dat de bevelvoering uitsluitend plaatsvindt langs verticale weg en dat er sprake is van strikt hiërarchische verhoudingen tussen de leider en flexplek huren amsterdam ondergeschikte. Het bij een lijnorganisatie gehanteerde principe van ‘eenheid van bevel’ wil zeggen dat ieder organisatielid slechts één lei- eenheid van bevel dinggevende boven zich heeft die hem opdrachten kan geven. Er wordt van uitgegaan dat de ondergeschikte medewerker de plicht heeft de opdracht uit te voeren.

Risk Management Award

Gerelateerde afbeelding

Uit de media KLM wint Risk Management Award Luchtvaartmaatschappij KLM is door het Nederlands Genootschap voor Riscomanagement uitgeroepen tot de winnaar van de Risk Management Award 1998. De onderscheiding werd toegekend en uitgereikt aan KLM-woordvoerder H. Baas. Baas is bij de KLM belast met de wereldwijde communicatie aangaande het millennium. Volgens de jury heeft de KLM-woordvoerder zich naar de buitenwereld geprofileerd als het zichtbare deel van een veelomvattend project met vele betrokkenen. Baas treedt namens de KLM naar buiten om de risico’s van het flexplek huren maastricht millenniumprobleem onder de aandacht te brengen. De manier waarop KLM zowel intern als buiten het bedrijf aandacht vraagt voor een gebeurtenis die algemene en brede maatschappelijke gevolgen kan hebben, is een bijzonder initiatief dat vervolgens consequent en daadkrachtig is uitgewerkt. De uitreiking van de Risk Management Award vond plaats tijdens de jaarlijkse bijeenkomst van het Genootschap voor Risicomanagement.
Uit de praktijk blijkt dat schades die behoren tot categorie i in het algemeen zelf door organisaties gedragen worden. Schades die behoren tot de categorieën 2 en 4 worden in het algemeen verzekerd, dus hierdoor overgedragen. Hierbij moet wel bekeken worden in hoeverre dit soort risico’s verminderd kunnen worden (de baten) en tegen welke kosten. Het risico wat dan overblijft wordt overgedragen. Schades die behoren tot categorie 3 krijgen in het algemeen veel aandacht binnen organisaties door gerichte maatregelen. De schades worden zelf gedragen.
Unit-management Veel organisaties worden geconfronteerd met veranderingen in hun markten, met name veranderingen in consumentengedrag en technologie. Organisaties proberen daar zo goed mogelijk op in te spelen. In vele situaties brengt dit naast een strategische heroriëntatie en verandering van organisatiecultuur ook veranderingen van de organisatiestructuur met zich mee. Een organisatiestructuur moet het vermogen hebben om snel te kunnen reageren op veranderingen in flexplek huren amsterdam de omgeving en moet dus beschikken over een bepaalde mate van slagvaardigheid. Een toenemend aantal organisaties ziet deze slagvaardigheid gestalte krijgen in het verzelfstandigen van bepaalde organisatie-eenheden, die ten aanzien van beleid, binnen overeengekomen randvoorwaarden, over een grote mate van zelfstandigheid kunnen beschikken. Deze semi-autonome organisatieeenheden hebben daarbij een grote mate van vrijheid in het afstemmen van hun eenheid op de specifieke omgeving, maar blijven daarnaast de voordelen behouden van de moederorganisatie. Slagvaardigheid en daardoor het vergroten van de concurrentiepositie is het hoofddoel. Een organisatievorm die daarbij sterk in de belangstelling staat is die van unit-management. Dit is een managementmethode die gericht is op het decentraliseren van ondernemerschap (entrepreneurship) binnen organisaties. 16

Voorbeelden van secundaire activiteiten

Gerelateerde afbeelding

Voorbeelden van secundaire activiteiten: • wervingsactiviteiten: activiteiten die gericht zijn op de inkoopfunctie voor de waardeketen als geheel, waarbij de inkomende stroom alleen gericht is op de productiefunctie; • technologische ontwikkeling: activiteiten gericht op Research & Development naar producten of processen; • Human Resources: activiteiten gericht op het functioneren van de medewerkers van de organisatie, zoals werving, beloning, opleiding en motivatie; • infrastructuur: activiteiten verricht door flexplek huren maastricht het management en stafafdelingen, zoals financiën en kwaliteitszorg.
Porter ziet de informatievoorziening in een organisatie niet als een pri- informatievoorziening maire of een secundaire activiteit. De informatievoorziening is als het ware de spin in het web: het verbindt de afzonderlijke primaire en secundaire activiteiten. Het is daarentegen wel een element dat kan zorgen voor concurrentievoordelen. Waarde kan wel degelijk ontstaan door de beschikking over relevante informatie.
Het op een bepaalde manier structureren en coördineren van bedrijfsprocessen in de waardeketen geeft organisaties de mogelijkheid concurrentievoordelen te flexplek huren amsterdam behalen. Zo kan het uitdenken van een ander productieproces (ondersteunende activiteit) een efficiencyverbetering laten zien in de productie (primaire activiteit). waardoor de kosten per product aanzienlijk verlaagd kunnen worden.

Het uitgangspunt

Gerelateerde afbeelding

Recht op informatie en overleg Het uitgangspunt is dat de ondernemer alle informatie dient te verstrekken die de ondernemingraad nodig acht. De ondernemer is verplicht de gevraagde informatie te verstrekken, voor zover die nodig is voor de taakvervulling van de ondernemingsraad. Het overleg tussen de ondernemer en de ondernemingsraad vindt plaats in de overlegvergadering. Deze vergadering dient minimaal zes maal per jaar gehouden te worden.
2 Adviesrecht De leiding van een organisatie is door de Wet op de ondernemingsraden verplicht om op bepaalde terreinen vooraf een advies aan de ondernemingsraad te vragen. Het gaat hierbij onder andere om de volgende terreinen: • overdracht van de zeggenschap; • beëindiging van de werkzaamheden van een onderneming; • belangrijke inkrimping of andere wijziging in de flexplek huren maastricht werkzaamheden; • belangrijke wijziging in de organisatie; • het doen van een belangrijke investering; • het aantrekken van een belangrijk krediet; • benoeming of ontslag van een bestuurder. Cijfers & Trends Uit hoeveel leden moet een OR minimaal bestaan?3 Sinds 1982 zijn bedrijven met meer dan 35 werknemers wettelijk verplicht om een ondernemingsraad te hebben. Van de kleinste ondernemingen (die met tussen de 35 en 50 werknemers) voldoet slechts 40 procent aan de wet; bij bedrijven tussen de 50 en 100 werknemers is dit 68 procent. Van bedrijven met 500 en meer werknemers heeft 99 procent een OR.
Vervolgens voor iedere duizend werknemers twee extra leden, tot maximaal 25 leden.
Bij het niet opvolgen van het advies heeft de ondernemingsraad de mogelijkheid in beroep te gaan bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam.
3 Instemmingsrecht Naast het flexplek huren amsterdam recht op informatie en overleg heeft de ondernemingsraad instemmingsrecht (medebeslissingsbevoegdheden) bij instemmingsrecht beslissingen die te maken hebben met onder andere: • belonings- of functiewaarderingssysteem • werktijd-of vakantieregeling • pensioenverzekering • aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid • personeelsopleiding • een regeling op het gebied van werkoverleg.

Management en informatie

Gerelateerde afbeelding

Management en informatie
Zoals al aan het begin van dit hoofdstuk is aangegeven houdt de manager zich, voor een belangrijk deel van zijn tijd, bezig met interpersoonlijke, informationele en besluitvormende activiteiten. Volgens Mintzberg2s besteedt de manager 40 procent van zijn tijd aan informatie-uitwisseling. Er zijn vier informatierollen van de manager te onderscheiden.
De antennerol houdt in dat de manager zoveel mogelijk informatie uit de externe omgeving (netwerken van relaties, deskundigen, contacten) maar ook vanuit de interne organisatie (van medewerkers en overig management) probeert op te vangen die hem een zo compleet mogelijk beeld verschaft van het reilen en zeilen van de organisatie. Deze informatie blijkt voor 71 procent afkomstig door flexplek huren maastricht informele, persoonlijke contacten en slechts voor 29 procent uit de formele kanalen te komen zoals memo’s, schriftelijke rapportages, directiemededelingen en een huisorgaan.
Hoofdstuk 6 1 Management
Opgemerkt moet worden dat informatie niet synomiem is met gegevens. Met gegevens worden feiten bedoeld. Indien deze feiten worden verwerkt zodat een ontvanger hieraan iets heeft, wordt er van informatie gesproken. Gegevens zijn dus de grondstof voor informatie.
De manager zal informatie analyseren en interpreteren en deze weer in een bepaalde dosering en vorm distribueren aan andere organisatieleden. De manager heeft hierbij de rol van informatieverspreider. De manager zal ook informatie verstrekken aan flexplek huren amsterdam belangengroepen bui- informatieverspreider ten de organisatie zoals de klanten, de toeleveranciers en de pers (de rol van spreekbuis).
311

Grote vakbekwaamheid, groot zelfvertrouwen

Gerelateerde afbeelding

Grote vakbekwaamheid, groot zelfvertrouwen. Wil graag zelf verantwoordelijkheid nemen/dragen.
De taak van de leidinggevende is de medewerkers die behoren tot decategorieën afhaker en miskende zo te begeleiden dat ze in de categorie zelfstandige komen. De afhaker moet vooral groeien op het gebied van assertiviteit. De miskende moet met name groeien op het gebied van attitude en communicatieve vaardigheden.s
6 Situatieafhankelijk leiderschap Een belangrijke bijdrage aan de theorie van leiderschapsstijlen is geleverd door Fiedler. Het uitgangspunt van Fiedler is dat het voor managers moeilijk is hun succesvolle managementstijl te veranderen, juist als de situatie kantoor huren maastricht daarom vraagt. In zijn theorie legt hij een relatie tussen de daadkracht van de manager en de situatie waarin de groep werkt. De daadkracht van de manager wordt beïnvloed door persoonlijkheidseigenschappen van de leider alsmede de geschiktheid van de situatie voor de leider. Effectieve groepsprestaties kunnen pas dan gerealiseerd worden, wanneer de manager op de situatie is afgestemd of andersom. Effectiviteit wordt door Fiedler eenvoudig gemeten: in hoeverre iemand met wie hij het minst kan samenwerken positief of negatief over hem oordeelt. Fiedler onderscheidt een kantoor huren breda drietal leiderschapssituaties die van invloed leiderschapssituaties zijn op het leiderschapssucces: • de relatie tussen de manager en de medewerker, de leider-groeprelatie (In hoeverre is er sprake van een vertrouwensrelatie?); • de taakstructuur: de omvang en aard van de taak die de groep wordt opgedragen (Wat zijn de doelstellingen? Routinematig werk? Komen er overwacht problemen naar voren?); • de kantoor huren amsterdam machtspositie van de manager (Tot hoever reiken de bevoegdheden van de manager?).
Fiedler heeft op basis van deze drie leiderschapssituaties een achttal mogelijke situaties bestudeerd en uitspraken gedaan in hoeverre een bepaald soort leiderschapsstijl effectief is. Deze achttal situaties worden in figuur 6.14 kort weergegeven. hoog Het model brengt vooral naar voren dat de manager afhankelijk van de situatie zijn leiderschapsstijl moet aanpassen. Twee voorbeelden van situaties die vragen om een aangepaste leiderschapsstijl zijn: a een organisatie waarin professionals werkzaam zijn; b een organisatie die in een bepaalde ontwikkelingsfase verkeert. Een organisatie waarin professionals werkzaam zijn Door een nog steeds stijgend opleidingsniveau van werknemers krijgen steeds meer managers te kantoor huren haarlem maken met professionals. Professionals zijn mensen die relatief zelfstandig hun denkkracht, deskundigheid, vakmanschap, ervaring en probleemstellend en -oplossend vermogen op een creatieve wijze aanwenden om organisatiedoelen te realiseren, met eigen aandacht voor efficiency. Het gaat hierbij met name om HBO-ers en academici, zoals architecten, bedrijfskundigen, juristen, economen, sociologen en fysici. Kennis is een belangrijk concurrentiewapen. Levenscycli van producten worden steeds korter en de investeringen in R&D, productiefaciliteiten en marketing worden steeds hoger.

Folklore en feiten

Gerelateerde afbeelding

Folklore en feiten over het werk van managers Als over werkzaamheden van managers wordt gesproken, komen woorden als plannen maken, organiseren, coördineren en besturen naar boven. Uit onderzoek van Mintzberg naar het ‘echte’ werk van managers, komen de volgende feiten naar voren: 1 Folklore: De manager is een bedachtzame, systematische plannenmaker. Feit: managers werken in een meedogenloos tempo door, hun activiteiten worden gekenmerkt door: korte duur, verscheidenheid en discontinuïteit, ze zijn sterk actiegericht en hebben een hekel aan lang nadenken. 2 Folklore: De effectieve manager behoeft geen vaste werkzaamheden te verrichten. Feit: managerswerk behelst niet alleen het behandelen van uitzonderingen, maar ook een aantal vaste verplichtingen, waaronder rituelen en plichtplegingen, onderhandelen en verwerking van zachte informatie die de organisatie met haar omgeving verbindt. 3 Folklore: De topmanager heeft behoefte aan gebundelde informatie, die het best wordt verstrekt door een formeel managementinformatiesysteem. Feit: Managers leggen een sterke voorkeur aan de dag voor de mondelinge media, telefoontjes en besprekingen. 4 Folklore: Management is, of wordt in elk geval binnenkort, een wetenschap en een vak. Feit: De programma’s van managers -tijdsindeling, informatieverwerking, besluitvorming enzovoort – blijven diep in hun brein opgesloten.
De algemene manager daarentegen is verantwoordelijk voor alle activi- algemene manager teiten binnen het organisatorisch gedeelte. De manager is dus verantwoordelijk voor onder andere de productie, marketing en financiën. Voorbeelden van een algemene kantoor huren amsterdam manager zijn een Business unit manager en een directeur van een werkmaatschappij.
Binnen de werkzaamheden van het management is een aantal tendensen zichtbaar: • Organisaties worden steeds meer afgeplat. Dit betekent dat in een orga- afplatting nisatie minder managementniveaus en managers aanwezig zijn, vanwege een integratie van het lager- en middenmanagement. • De taak van de manager bestaat in toenemende mate uit het coachen van zijn medewerkers en steeds minder uit het direct leiding geven, zoals de klassieke manager dat deed. • In organisaties zien we een verschuiving van functionele managers naar algemene managers. Deze verschuiving wordt vooral veroorzaakt door organisatieontwikkelingen. Organisaties worden steeds meer opgedeeld in meer of mindere mate autonome (business) units, die verantwoorde- (business) units lijk zijn voor bijvoorbeeld alle activiteiten gericht op een product/ markt-combinatie.

Human Resource Management

Gerelateerde afbeelding

Uit de media Liever schouderklopje dan loonsverhoging Binnen het Nederlandse bedrijfsleven is het een ingeburgerd gebruik; de werknemer die goed presteert, krijgt een extraatje van de baas. Een loonsverhoging of een eenmalige uitkering prijkt dan aan het eind van de maand op het salarisstrookje. Dit is fout, meent drs. G. van de Linden. Uit zijn promotieonderzoek heeft hij vastgesteld dat werknemers hun loon ervaren als iets vanzelfsprekends, want wie werkt krijgt een inkomen. Een verhoging van het loon zou slechts korte tijd motiveren. Bovendien, hoe valt uit te leggen dat motivatie wordt beloond met meer geld, terwijl negatief ervaren aspecten -zoals autoriteit -met datzelfde geld worden afgekocht. Een schouderklopje of meer verantwoordelijkheid als beloning voor goede inzet ervaart het personeel als anders, stelt Van der Linden. Voorwaarde is dan flexplek leeuwarden wel dat de baas de schouderklopjes onmiddellijk na de prestatie uitdeelt. Anders koppelt de werknemer de waardering aan zijn functie of positie. Bron: NRC H.ndelsbl•d, 15 oktober 1993
Het spreekt vanzelf dat hierbij een zo groot mogelijke objectiviteit nagestreefd dient te worden.
Om die objectiviteit in de praktijk te realiseren moet het beoordelings- beoordelingssysteem systeem aan een drietal eisen voldoen:8 • eerlijkheid: de beoordeling dient met argumenten omkleed te worden en er dient een beroepsmogelijkheid te zijn; • eenheid: bij de beoordeling moet gebruik worden gemaakt van beoordelingscriteria, een beoordelingsformulier en een beoordelingsprocedure. Waarbij degene die beoordeeld moet worden van de inhoud van deze onderdelen op de hoogte is; • zorgvuldigheid: binnen het beoordelingssysteem dient sprake te zijn van controle op de volledigheid en nauwkeurigheid van de beoordeling.
Een vast onderdeel van het beoordelingssysteem is het beoordelingsge- beoordelingsgesprek sprek, waarin de beoordeelaar(s) hun oordeel toelichten en waarin aandacht wordt besteed aan stimulansen c.q. mogelijkheden om het functioneren van de beoordeelde in de toekomst te verbeteren.
Twaalf regels die aan een goed beoordelingssysteem gesteld moeten worden9 1 Baseer uw oordeel strikt op gedrag en prestaties; laat u niet beïnvloeden door persoonlijke voorkeuren of afkeuren of welke andere factor ook. 2 Laat u niet misleiden door vooroordelen jegens de betrokkene. 3 Beoordeel elk criterium op zichzelf, en laat een bepaald sterk of zwak punt van een persoon niet doorwerken in de kwalificaties van andere criteria. 4 Laat u niet te veel beïnvloeden door een recente ervaring met de betrokkene; anders trekt een succes of een blunder van de persoon in het jongste verleden de hele beoordeling scheef. 5 Beoordeel los van de voorlaatste beoordeling. Neem dus noch vooraf noch achteraf de beoordelingsstaat van vorig jaar erbij; het gaat nu alleen om het functioneren van de laatste tijd.

Het verminderen van voorraden

Gerelateerde afbeelding

Het verminderen van voorraden levert besparingen in magazijnruimte op maar zou tot langere levertijden kunnen leiden waardoor een onderneming klanten kan verliezen. Uit dit voorbeeld blijkt wat het belang is van de systeembenadering voor het denken in organisaties.
4.3.8 Paul Lawrence en Jay Lorsch en de contingentiebenadering (± 1965)
Aan het eind van de jaren vijftig publiceerde Joan Woodward de resultaten van een onderzoek onder een honderdtal Engelse bedrijven waarin ze had gekeken naar de doeltreffendheid van toepassing van theorieën van Taylor en Fayol. Uit dit onderzoek bleek dat er geen verband was tussen de mate waarin een onderneming was georganiseerd volgens de regels van het Scientific Management en het economisch succes. Dit was een opzienbarende conclusie omdat men tot die tijd ervan uit was gegaan dat er een ‘one best way of management’ zou zijn. Ook de Amerikanen Paul Lawrence en Jay Lorsch kwamen na flexplek leeuwarden aanvul- Paul Lawrence/ Jaylorsch !end onderzoek in i967 tot de conclusie dat verschillende omstandigheden zullen leiden tot een andere inrichting van organisaties, taakstellingen en werkwijzen willen ze optimaal presteren. Het begrip ‘contingen- contingentie tie’ dat door hen werd geïntroduceerd betekent ‘bepaaldheid door situatie’.
Volgens de contingentiebenadering hangt de keuze voor het toepassen van bepaalde managementtechnieken, die voortkomen uit een organisatiekundige theorie, sterk af van de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Bepaalde managementtechnieken kunnen in bepaalde situaties zeer succesvol zijn terwijl ze in andere situaties volkomen falen. Het is de kunst om te ontdekken in welke omstandigheid welke techniek het beste kan worden toegepast.