Risk Management Award

Gerelateerde afbeelding

Uit de media KLM wint Risk Management Award Luchtvaartmaatschappij KLM is door het Nederlands Genootschap voor Riscomanagement uitgeroepen tot de winnaar van de Risk Management Award 1998. De onderscheiding werd toegekend en uitgereikt aan KLM-woordvoerder H. Baas. Baas is bij de KLM belast met de wereldwijde communicatie aangaande het millennium. Volgens de jury heeft de KLM-woordvoerder zich naar de buitenwereld geprofileerd als het zichtbare deel van een veelomvattend project met vele betrokkenen. Baas treedt namens de KLM naar buiten om de risico’s van het flexplek huren maastricht millenniumprobleem onder de aandacht te brengen. De manier waarop KLM zowel intern als buiten het bedrijf aandacht vraagt voor een gebeurtenis die algemene en brede maatschappelijke gevolgen kan hebben, is een bijzonder initiatief dat vervolgens consequent en daadkrachtig is uitgewerkt. De uitreiking van de Risk Management Award vond plaats tijdens de jaarlijkse bijeenkomst van het Genootschap voor Risicomanagement.
Uit de praktijk blijkt dat schades die behoren tot categorie i in het algemeen zelf door organisaties gedragen worden. Schades die behoren tot de categorieën 2 en 4 worden in het algemeen verzekerd, dus hierdoor overgedragen. Hierbij moet wel bekeken worden in hoeverre dit soort risico’s verminderd kunnen worden (de baten) en tegen welke kosten. Het risico wat dan overblijft wordt overgedragen. Schades die behoren tot categorie 3 krijgen in het algemeen veel aandacht binnen organisaties door gerichte maatregelen. De schades worden zelf gedragen.
Unit-management Veel organisaties worden geconfronteerd met veranderingen in hun markten, met name veranderingen in consumentengedrag en technologie. Organisaties proberen daar zo goed mogelijk op in te spelen. In vele situaties brengt dit naast een strategische heroriëntatie en verandering van organisatiecultuur ook veranderingen van de organisatiestructuur met zich mee. Een organisatiestructuur moet het vermogen hebben om snel te kunnen reageren op veranderingen in flexplek huren amsterdam de omgeving en moet dus beschikken over een bepaalde mate van slagvaardigheid. Een toenemend aantal organisaties ziet deze slagvaardigheid gestalte krijgen in het verzelfstandigen van bepaalde organisatie-eenheden, die ten aanzien van beleid, binnen overeengekomen randvoorwaarden, over een grote mate van zelfstandigheid kunnen beschikken. Deze semi-autonome organisatieeenheden hebben daarbij een grote mate van vrijheid in het afstemmen van hun eenheid op de specifieke omgeving, maar blijven daarnaast de voordelen behouden van de moederorganisatie. Slagvaardigheid en daardoor het vergroten van de concurrentiepositie is het hoofddoel. Een organisatievorm die daarbij sterk in de belangstelling staat is die van unit-management. Dit is een managementmethode die gericht is op het decentraliseren van ondernemerschap (entrepreneurship) binnen organisaties. 16

Voorbeelden van secundaire activiteiten

Gerelateerde afbeelding

Voorbeelden van secundaire activiteiten: • wervingsactiviteiten: activiteiten die gericht zijn op de inkoopfunctie voor de waardeketen als geheel, waarbij de inkomende stroom alleen gericht is op de productiefunctie; • technologische ontwikkeling: activiteiten gericht op Research & Development naar producten of processen; • Human Resources: activiteiten gericht op het functioneren van de medewerkers van de organisatie, zoals werving, beloning, opleiding en motivatie; • infrastructuur: activiteiten verricht door flexplek huren maastricht het management en stafafdelingen, zoals financiën en kwaliteitszorg.
Porter ziet de informatievoorziening in een organisatie niet als een pri- informatievoorziening maire of een secundaire activiteit. De informatievoorziening is als het ware de spin in het web: het verbindt de afzonderlijke primaire en secundaire activiteiten. Het is daarentegen wel een element dat kan zorgen voor concurrentievoordelen. Waarde kan wel degelijk ontstaan door de beschikking over relevante informatie.
Het op een bepaalde manier structureren en coördineren van bedrijfsprocessen in de waardeketen geeft organisaties de mogelijkheid concurrentievoordelen te flexplek huren amsterdam behalen. Zo kan het uitdenken van een ander productieproces (ondersteunende activiteit) een efficiencyverbetering laten zien in de productie (primaire activiteit). waardoor de kosten per product aanzienlijk verlaagd kunnen worden.

Het uitgangspunt

Gerelateerde afbeelding

Recht op informatie en overleg Het uitgangspunt is dat de ondernemer alle informatie dient te verstrekken die de ondernemingraad nodig acht. De ondernemer is verplicht de gevraagde informatie te verstrekken, voor zover die nodig is voor de taakvervulling van de ondernemingsraad. Het overleg tussen de ondernemer en de ondernemingsraad vindt plaats in de overlegvergadering. Deze vergadering dient minimaal zes maal per jaar gehouden te worden.
2 Adviesrecht De leiding van een organisatie is door de Wet op de ondernemingsraden verplicht om op bepaalde terreinen vooraf een advies aan de ondernemingsraad te vragen. Het gaat hierbij onder andere om de volgende terreinen: • overdracht van de zeggenschap; • beëindiging van de werkzaamheden van een onderneming; • belangrijke inkrimping of andere wijziging in de flexplek huren maastricht werkzaamheden; • belangrijke wijziging in de organisatie; • het doen van een belangrijke investering; • het aantrekken van een belangrijk krediet; • benoeming of ontslag van een bestuurder. Cijfers & Trends Uit hoeveel leden moet een OR minimaal bestaan?3 Sinds 1982 zijn bedrijven met meer dan 35 werknemers wettelijk verplicht om een ondernemingsraad te hebben. Van de kleinste ondernemingen (die met tussen de 35 en 50 werknemers) voldoet slechts 40 procent aan de wet; bij bedrijven tussen de 50 en 100 werknemers is dit 68 procent. Van bedrijven met 500 en meer werknemers heeft 99 procent een OR.
Vervolgens voor iedere duizend werknemers twee extra leden, tot maximaal 25 leden.
Bij het niet opvolgen van het advies heeft de ondernemingsraad de mogelijkheid in beroep te gaan bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam.
3 Instemmingsrecht Naast het flexplek huren amsterdam recht op informatie en overleg heeft de ondernemingsraad instemmingsrecht (medebeslissingsbevoegdheden) bij instemmingsrecht beslissingen die te maken hebben met onder andere: • belonings- of functiewaarderingssysteem • werktijd-of vakantieregeling • pensioenverzekering • aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid • personeelsopleiding • een regeling op het gebied van werkoverleg.

Management en informatie

Gerelateerde afbeelding

Management en informatie
Zoals al aan het begin van dit hoofdstuk is aangegeven houdt de manager zich, voor een belangrijk deel van zijn tijd, bezig met interpersoonlijke, informationele en besluitvormende activiteiten. Volgens Mintzberg2s besteedt de manager 40 procent van zijn tijd aan informatie-uitwisseling. Er zijn vier informatierollen van de manager te onderscheiden.
De antennerol houdt in dat de manager zoveel mogelijk informatie uit de externe omgeving (netwerken van relaties, deskundigen, contacten) maar ook vanuit de interne organisatie (van medewerkers en overig management) probeert op te vangen die hem een zo compleet mogelijk beeld verschaft van het reilen en zeilen van de organisatie. Deze informatie blijkt voor 71 procent afkomstig door flexplek huren maastricht informele, persoonlijke contacten en slechts voor 29 procent uit de formele kanalen te komen zoals memo’s, schriftelijke rapportages, directiemededelingen en een huisorgaan.
Hoofdstuk 6 1 Management
Opgemerkt moet worden dat informatie niet synomiem is met gegevens. Met gegevens worden feiten bedoeld. Indien deze feiten worden verwerkt zodat een ontvanger hieraan iets heeft, wordt er van informatie gesproken. Gegevens zijn dus de grondstof voor informatie.
De manager zal informatie analyseren en interpreteren en deze weer in een bepaalde dosering en vorm distribueren aan andere organisatieleden. De manager heeft hierbij de rol van informatieverspreider. De manager zal ook informatie verstrekken aan flexplek huren amsterdam belangengroepen bui- informatieverspreider ten de organisatie zoals de klanten, de toeleveranciers en de pers (de rol van spreekbuis).
311

Grote vakbekwaamheid, groot zelfvertrouwen

Gerelateerde afbeelding

Grote vakbekwaamheid, groot zelfvertrouwen. Wil graag zelf verantwoordelijkheid nemen/dragen.
De taak van de leidinggevende is de medewerkers die behoren tot decategorieën afhaker en miskende zo te begeleiden dat ze in de categorie zelfstandige komen. De afhaker moet vooral groeien op het gebied van assertiviteit. De miskende moet met name groeien op het gebied van attitude en communicatieve vaardigheden.s
6 Situatieafhankelijk leiderschap Een belangrijke bijdrage aan de theorie van leiderschapsstijlen is geleverd door Fiedler. Het uitgangspunt van Fiedler is dat het voor managers moeilijk is hun succesvolle managementstijl te veranderen, juist als de situatie kantoor huren maastricht daarom vraagt. In zijn theorie legt hij een relatie tussen de daadkracht van de manager en de situatie waarin de groep werkt. De daadkracht van de manager wordt beïnvloed door persoonlijkheidseigenschappen van de leider alsmede de geschiktheid van de situatie voor de leider. Effectieve groepsprestaties kunnen pas dan gerealiseerd worden, wanneer de manager op de situatie is afgestemd of andersom. Effectiviteit wordt door Fiedler eenvoudig gemeten: in hoeverre iemand met wie hij het minst kan samenwerken positief of negatief over hem oordeelt. Fiedler onderscheidt een kantoor huren breda drietal leiderschapssituaties die van invloed leiderschapssituaties zijn op het leiderschapssucces: • de relatie tussen de manager en de medewerker, de leider-groeprelatie (In hoeverre is er sprake van een vertrouwensrelatie?); • de taakstructuur: de omvang en aard van de taak die de groep wordt opgedragen (Wat zijn de doelstellingen? Routinematig werk? Komen er overwacht problemen naar voren?); • de kantoor huren amsterdam machtspositie van de manager (Tot hoever reiken de bevoegdheden van de manager?).
Fiedler heeft op basis van deze drie leiderschapssituaties een achttal mogelijke situaties bestudeerd en uitspraken gedaan in hoeverre een bepaald soort leiderschapsstijl effectief is. Deze achttal situaties worden in figuur 6.14 kort weergegeven. hoog Het model brengt vooral naar voren dat de manager afhankelijk van de situatie zijn leiderschapsstijl moet aanpassen. Twee voorbeelden van situaties die vragen om een aangepaste leiderschapsstijl zijn: a een organisatie waarin professionals werkzaam zijn; b een organisatie die in een bepaalde ontwikkelingsfase verkeert. Een organisatie waarin professionals werkzaam zijn Door een nog steeds stijgend opleidingsniveau van werknemers krijgen steeds meer managers te kantoor huren haarlem maken met professionals. Professionals zijn mensen die relatief zelfstandig hun denkkracht, deskundigheid, vakmanschap, ervaring en probleemstellend en -oplossend vermogen op een creatieve wijze aanwenden om organisatiedoelen te realiseren, met eigen aandacht voor efficiency. Het gaat hierbij met name om HBO-ers en academici, zoals architecten, bedrijfskundigen, juristen, economen, sociologen en fysici. Kennis is een belangrijk concurrentiewapen. Levenscycli van producten worden steeds korter en de investeringen in R&D, productiefaciliteiten en marketing worden steeds hoger.

Folklore en feiten

Gerelateerde afbeelding

Folklore en feiten over het werk van managers Als over werkzaamheden van managers wordt gesproken, komen woorden als plannen maken, organiseren, coördineren en besturen naar boven. Uit onderzoek van Mintzberg naar het ‘echte’ werk van managers, komen de volgende feiten naar voren: 1 Folklore: De manager is een bedachtzame, systematische plannenmaker. Feit: managers werken in een meedogenloos tempo door, hun activiteiten worden gekenmerkt door: korte duur, verscheidenheid en discontinuïteit, ze zijn sterk actiegericht en hebben een hekel aan lang nadenken. 2 Folklore: De effectieve manager behoeft geen vaste werkzaamheden te verrichten. Feit: managerswerk behelst niet alleen het behandelen van uitzonderingen, maar ook een aantal vaste verplichtingen, waaronder rituelen en plichtplegingen, onderhandelen en verwerking van zachte informatie die de organisatie met haar omgeving verbindt. 3 Folklore: De topmanager heeft behoefte aan gebundelde informatie, die het best wordt verstrekt door een formeel managementinformatiesysteem. Feit: Managers leggen een sterke voorkeur aan de dag voor de mondelinge media, telefoontjes en besprekingen. 4 Folklore: Management is, of wordt in elk geval binnenkort, een wetenschap en een vak. Feit: De programma’s van managers -tijdsindeling, informatieverwerking, besluitvorming enzovoort – blijven diep in hun brein opgesloten.
De algemene manager daarentegen is verantwoordelijk voor alle activi- algemene manager teiten binnen het organisatorisch gedeelte. De manager is dus verantwoordelijk voor onder andere de productie, marketing en financiën. Voorbeelden van een algemene kantoor huren amsterdam manager zijn een Business unit manager en een directeur van een werkmaatschappij.
Binnen de werkzaamheden van het management is een aantal tendensen zichtbaar: • Organisaties worden steeds meer afgeplat. Dit betekent dat in een orga- afplatting nisatie minder managementniveaus en managers aanwezig zijn, vanwege een integratie van het lager- en middenmanagement. • De taak van de manager bestaat in toenemende mate uit het coachen van zijn medewerkers en steeds minder uit het direct leiding geven, zoals de klassieke manager dat deed. • In organisaties zien we een verschuiving van functionele managers naar algemene managers. Deze verschuiving wordt vooral veroorzaakt door organisatieontwikkelingen. Organisaties worden steeds meer opgedeeld in meer of mindere mate autonome (business) units, die verantwoorde- (business) units lijk zijn voor bijvoorbeeld alle activiteiten gericht op een product/ markt-combinatie.

Human Resource Management

Gerelateerde afbeelding

Uit de media Liever schouderklopje dan loonsverhoging Binnen het Nederlandse bedrijfsleven is het een ingeburgerd gebruik; de werknemer die goed presteert, krijgt een extraatje van de baas. Een loonsverhoging of een eenmalige uitkering prijkt dan aan het eind van de maand op het salarisstrookje. Dit is fout, meent drs. G. van de Linden. Uit zijn promotieonderzoek heeft hij vastgesteld dat werknemers hun loon ervaren als iets vanzelfsprekends, want wie werkt krijgt een inkomen. Een verhoging van het loon zou slechts korte tijd motiveren. Bovendien, hoe valt uit te leggen dat motivatie wordt beloond met meer geld, terwijl negatief ervaren aspecten -zoals autoriteit -met datzelfde geld worden afgekocht. Een schouderklopje of meer verantwoordelijkheid als beloning voor goede inzet ervaart het personeel als anders, stelt Van der Linden. Voorwaarde is dan flexplek leeuwarden wel dat de baas de schouderklopjes onmiddellijk na de prestatie uitdeelt. Anders koppelt de werknemer de waardering aan zijn functie of positie. Bron: NRC H.ndelsbl•d, 15 oktober 1993
Het spreekt vanzelf dat hierbij een zo groot mogelijke objectiviteit nagestreefd dient te worden.
Om die objectiviteit in de praktijk te realiseren moet het beoordelings- beoordelingssysteem systeem aan een drietal eisen voldoen:8 • eerlijkheid: de beoordeling dient met argumenten omkleed te worden en er dient een beroepsmogelijkheid te zijn; • eenheid: bij de beoordeling moet gebruik worden gemaakt van beoordelingscriteria, een beoordelingsformulier en een beoordelingsprocedure. Waarbij degene die beoordeeld moet worden van de inhoud van deze onderdelen op de hoogte is; • zorgvuldigheid: binnen het beoordelingssysteem dient sprake te zijn van controle op de volledigheid en nauwkeurigheid van de beoordeling.
Een vast onderdeel van het beoordelingssysteem is het beoordelingsge- beoordelingsgesprek sprek, waarin de beoordeelaar(s) hun oordeel toelichten en waarin aandacht wordt besteed aan stimulansen c.q. mogelijkheden om het functioneren van de beoordeelde in de toekomst te verbeteren.
Twaalf regels die aan een goed beoordelingssysteem gesteld moeten worden9 1 Baseer uw oordeel strikt op gedrag en prestaties; laat u niet beïnvloeden door persoonlijke voorkeuren of afkeuren of welke andere factor ook. 2 Laat u niet misleiden door vooroordelen jegens de betrokkene. 3 Beoordeel elk criterium op zichzelf, en laat een bepaald sterk of zwak punt van een persoon niet doorwerken in de kwalificaties van andere criteria. 4 Laat u niet te veel beïnvloeden door een recente ervaring met de betrokkene; anders trekt een succes of een blunder van de persoon in het jongste verleden de hele beoordeling scheef. 5 Beoordeel los van de voorlaatste beoordeling. Neem dus noch vooraf noch achteraf de beoordelingsstaat van vorig jaar erbij; het gaat nu alleen om het functioneren van de laatste tijd.

Het verminderen van voorraden

Gerelateerde afbeelding

Het verminderen van voorraden levert besparingen in magazijnruimte op maar zou tot langere levertijden kunnen leiden waardoor een onderneming klanten kan verliezen. Uit dit voorbeeld blijkt wat het belang is van de systeembenadering voor het denken in organisaties.
4.3.8 Paul Lawrence en Jay Lorsch en de contingentiebenadering (± 1965)
Aan het eind van de jaren vijftig publiceerde Joan Woodward de resultaten van een onderzoek onder een honderdtal Engelse bedrijven waarin ze had gekeken naar de doeltreffendheid van toepassing van theorieën van Taylor en Fayol. Uit dit onderzoek bleek dat er geen verband was tussen de mate waarin een onderneming was georganiseerd volgens de regels van het Scientific Management en het economisch succes. Dit was een opzienbarende conclusie omdat men tot die tijd ervan uit was gegaan dat er een ‘one best way of management’ zou zijn. Ook de Amerikanen Paul Lawrence en Jay Lorsch kwamen na flexplek leeuwarden aanvul- Paul Lawrence/ Jaylorsch !end onderzoek in i967 tot de conclusie dat verschillende omstandigheden zullen leiden tot een andere inrichting van organisaties, taakstellingen en werkwijzen willen ze optimaal presteren. Het begrip ‘contingen- contingentie tie’ dat door hen werd geïntroduceerd betekent ‘bepaaldheid door situatie’.
Volgens de contingentiebenadering hangt de keuze voor het toepassen van bepaalde managementtechnieken, die voortkomen uit een organisatiekundige theorie, sterk af van de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Bepaalde managementtechnieken kunnen in bepaalde situaties zeer succesvol zijn terwijl ze in andere situaties volkomen falen. Het is de kunst om te ontdekken in welke omstandigheid welke techniek het beste kan worden toegepast.

Verwachte prestatieverandering

Gerelateerde afbeelding

De productie steeg inderdaad, maar tot verbazing van de onderzoekers steeg die bij de controlegroep ongeveer even snel. Zelfs toen men .daarna de lichtsterkte tot het uiterste minimum deed afnemen bleef de productiviteit stijgen! Men stond voor een raadsel en haalde Elton Mayo (1880-1949) van de Harvard universiteit erbij om een verklaring te vinden. Van 1927 tot 194 7 voerde die een serie experimenten uit waarbij hij het verband onderzocht tussen verbetering van werkomstandigheden (bijvoorbeeld verkorting van de werkdag, lengte van en aantal rustpauzes, verstrekken van soep of koffie in de ochtendp auze enzovoort) en de productiviteit. Elke verandering gaf een stijging van de productie en de personen voelden zich minder vermoeid. In het lichtsterkte-experiment bleek de achterliggende oorzaak te zijn objectieve factoren de aandacht die de personen kregen bij het experiment. Mayo bewees subjectievefactoren hiermee zijn theorie, dat naast objectieve factoren ook subjectieve bepalend zijn voor het resultaat, zoals aandacht, zekerheid, het bij een groep horen, waardering enzovoort. Deze zijn zelfs veel belangrijker. Deel uitmaken van een groep was volgens vergaderruimte leeuwarden hem de belangrijkste. Deze gedachten werkte hij uit in het boek The Human Problems of an Indust rial Civilisation ( i 933), dat grote invloed heeft gehad. In zijn kielzog kwam een grote stroom onderzoeken op gang. Een nieuwe vorm van management werd gepropageerd, gebaseerd op de sociale verhoudingen van mensen in kleine groepen, die zich afzette tegen de benadering van het Scientific Management, welke strikt rationeel was en zich slechts richtte op de individuele productiemedewerker. De beweging gaat er in feite van uit dat gelukkige, tevreden mensen veelal een maximale arbeidsprestatie leveren. Daarom moet de bedrijfsleiding zorgen voor goede intermenselijke verhoudingen in betrekkelijk kleine groepen, voldoende aandacht besteden aan de groepen en individuen, waardéring laten blijken, voldoende eigen verantwoordelijkheid en vrijheid geven aan individuen. Samenwerking is het toverwoord en dus zijn sociale vaardigheden voor leidinggevenden zeer belangrijk. Het grote belang van de beweging ligt vooral in het ontdekken van het belang van menselijke factoren voor de effectiviteit.

Uitbesteden

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Uitbesteden kan eigenlijk worden opgevat als een vorm van samen- uitbesteden werking tussen organisaties. Met de toenemende schaalvergroting bezinnen steeds meer organisaties zich op hun kerntaken.12 Het resultaat kerntaken hiervan is dat een aantal activiteiten wordt afgestoten en andere worden uitbesteed aan andere organisaties. Met name activiteiten die door ondersteunende afdelingen worden verricht worden steeds vaker uitbesteed. Het probleem hierbij is dat deze veel indirecte kosten veroorzaken indirecte kosten
en er moeilijk een relatie gelegd kan worden met de primaire activiteiten van de organisatie ten behoeve waarvan deze kosten worden gemaakt. Een voorbeeld van het uitbesteden van ondersteunende activiteiten is het uitbesteden van onderdelen van de personeelsfunctie en van de financiële administratie. Ultdemedla Bedrijven kritisch over uitbesteden Outsourcing, het inkopen van diensten die bedrijven vroeger zelf voor hun rekening namen, blijft populair. Leveranciers moeten echter rekening houden met strengere eisen van hun klanten, schrijft KPMG in een recent rapport. De ondervraagde flexplek leeuwarden bedrijven vinden dat hun contractpartner te weinig rekening houdt met veranderingen in hun organisatie, bijvoorbeeld bij expansie en reorganisaties. Andersom hebben de klanten veranderingen bij hun leveranciers, zoals overnames, maar te pikken. De respondenten zouden dan ook meer invloed willen hebben op de kwaliteit van de geleverde diensten. Outsourcing is, ondanks de kritiek, onverminderd populair. Wel zijn de motieven voor outsourcing veranderd, constateert KPMG. Bedrijven die activiteiten buiten hun organisatie brengen, deden dat in het verleden hoofdzakelijk om te bezuinigen of om verlieslijdende onderdelen af te stoten. Tegenwoordig zoeken bedrijven niet langer een goedkope, maar vooral een kwalitatief goede leverancier. Outsmarting neemt dan ook de plaats in van outsourcing. De leverancier moet bereid zijn mee te denken en mag in ruil daarvoor meedelen in de hogere winst • Bron: lntermedlalr,Jull 1998 .
Een ander probleem is dat de kwaliteit van de verleende diensten door eigen ondersteunende afdelingen moeilijk objectief vastgesteld kan worden. Maar de kwaliteit van de diensten zal in de nabije toekomst een steeds belangrijker rol spelen bij de vraag of we diensten zelf leveren dan wel uitbesteden. Eén belangrijk kwaliteitsaspect is een juiste en tijdige levering van diensten.