ABN AMRO

Gerelateerde afbeelding

Het opruimen van mijn moeders huisje in Amsterdam was een confronterende gebeurtenis geweest. Mijn jeugd kwam terug en flarden van herinneringen kwamen weer bovendrijven. Ik
26
zag opnieuw de boekjes met cryptogrammen die ik moest oplossen en ik heb haar tarotkaarten bewaard. In de kledingkast vond ik een pakketje met daarin een hoop brieven, die ik niet kon thuisbrengen. De brieven waren niet ondertekend en er stonden opdrachten in die mijn moeder met mij moest uitvoeren. Natuurlijk had ik willen weten wie deze brieven had geschreven en vooral waarom. Jammer genoeg was er geen enkel aanknopingspunt en mijn carrière nam destijds al mijn tijd en aandacht in beslag. Zo verzandde mijn voornemen om de herkomst van de brieven uit te zoeken. Het bronzen Keltische kruis uit de gang had ik meegenomen en bij ons in de gang gehangen. Elke keer als ik naar het Keltische kruis kijk, moet ik even aan mijn moeder denken. In de boekenkast vond ik tussen de leesboeken een oud boek met een harde, blauwe kaft, waar voorin de naam van mijn vader was genoteerd. Het boek staat nog ergens in onze boekenkast.
Mijn moeder had, naast het overdragen van oude kennis, mij altijd gestimuleerd om goed mijn best te doen op school. Ik ben gezegend met een talent voor wiskunde en cijfers. Sneller dan andere studenten doorzag ik patronen in cijferreeksen. Daarom heb ik voor een studie econometrie aan de VU in Amsterdam gekozen en ik ben daar cum laude afgestudeerd. Met zo’n achtergrond lagen de kantoorruimte zwolle banen voor het oprapen na mijn studie. Uiteindelijk ben ik bij ABN AMRO gaan werken. Daar kwam ik met mijn cijfermatig inzicht al snel op de dealingroom van de bank terecht en ik ben zo het vak van beurshandelaar ingerold. In de dealingroom van ABN AMRO heb ik een fantastische leerschool gekregen. Al spoedig bleek dat ik sneller met cijfers was en meer werklust had dan mijn collega’s. Als een droge spons zoog ik de kennis op die de oude rotten mij over het vak leerden. Ik werd snel steeds beter en handiger en legde me toe op de optiehandel en futures. Ik bleek talent te hebben in het beoordelen van de koersontwikkeling. Waar dat talent vandaan komt?

STURING VAN HET DAGELIJKS WERK

Gerelateerde afbeelding

In deze taken van het management zijn naast de milieubeleidsvorming ook het inbedden van milieuzorg in de organisatiestructuur vervat, alsmede het inhoud geven, uitvoeren en controleren i.c. het beheersen van de milieuzorg. Wil een milieuzorgsysteem functioneren, dan moet het systeem overzichtelijk en eenvoudig hanteerbaar zijn. Tevens dient een systeem zoveel mogelijk aan te sluiten op de situatie in de organisatie, dat wil zeggen dat omvang en ingewikkeldheid van het systeem afhankelijk zijn van de mate (aard en intensiteit) van de milieubelasting. Factoren die van invloed zijn op de te nemen organisatorische maatregelen zijn: schaalgrootte en complexiteit; mate van milieubelasting; aantal milieuwetten en -regels die van toepassing zijn op de bedrijfsvoering.
Bij een toenemende schaalgrootte, mate van milieubelasting en een groter aantal milieuwetten en -regels ontstaat er in toenemende mate behoefte aan een afzonderlijke milieuafdeling ter ondersteuning van de lijn. Voor een goede integratie van de milieuzorg is het echter van belang dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering daarvan in de lijn ligt en benadrukt wordt in de taak- en functiebeschrijving van de individuele bedrijfsfunctionaris.
Me/don Plastics integreerde Kwaliteit, Arbo en Milieu In het Limburgse Nieuw Bergen is Meldon Plastics BV, een bedrijf met ongeveer 70 werknemers, gevestigd. Binnen deze organisatie wordt voornamelijk poedervormig PVC in verschillende processtappen verwerkt tot een eindproduct dat veelal weer een halffabrikaat is voor de automobiel-, speelgoed-, elektronica- en andere industrie. Het zal duidelijk zijn dat hierbij niet enkel de aandacht voor Kwaliteit van belang is, maar dat ook Arbo en Milieu in dit veertig jaar oude familiebedrijf een rol spelen. Die rol nam in belangrijkheid toe in de laatste acht jaar, toen Meldon Plastics groeide en zich ook ging bezighouden met nieuwe soorten producten. ‘Vanaf dat moment’, aldus bedrijfsleider ir. D.S. Schuitema, ‘ging de kantoorruimte zwolle procesbeheersing en -borging een grotere rol spelen. Klanten informeerden steeds vaker naar een kwaliteitssysteem en kwamen zelfs langs om het systeem te controleren.’ Maar in die tijd, nu acht jaar terug, was dat systeem niet echt geborgd. Er waren afspraken, gebruiken, gewoonten, het ‘Zo doen we dat’, maar niets stond op papier. Het kwaliteitssysteem zat in de hoofden van de mensen, maar dat bleek nauwelijks of niet te controleren. Om toch aan de klantenaudits te kunnen voldoen, begon men bij Meldon met de opzet van een kwaliteitshandboek volgens de eisen die de leveranciers aan de onderneming stelden. Het kwaliteitshandboek werd aangepast aan de ISO-normen en daarmee had voor Meldon Plastics de kous af kunnen zijn. De wettelijke regelingen en eisen op het vlak van Milieu en Arbo vormden echter de aanleiding om de organisatie nog niet op ISO te laten certificeren, maar eerst het kwaliteitssysteem te gaan aanvullen met Milieu- en Arbo-aspecten. Het KAM-handboek (Kwaliteit Arbo en Milieu) dat is ontstaan, is in feite een managementhandboek. Een op papier gezet reilen en zeilen van deze onderneming. Een vastgelegd systeem, hoe fraai ook, is geen enkele garantie dat er ook daadwerkelijk kwaliteit wordt geleverd. Het is een leidraad, een verklaring van ‘in staat zijn tot’. ‘Je kunt het zo mooi op papier zetten als je wilt, maar uiteindelijk gaat het er toch om of dat stukje cultuur, dat stukje mentaliteit dat ervoor nodig is om Kwaliteit, Milieu en Arbo is te verwezenlijken binnen je organisatie, of je dat tot stand kunt brengen.’ Er zijn acht auditors aangewezen. Die hebben een opleiding gehad en hebben nu de taak, regelmatig en op afdelingen waar zij zelf niet werken, te kijken of het beschreven systeem ook werkelijk wordt gevolgd. Dat vereist ook al dat men zich in de materie gaat verdiepen. En dat leidt, hebben we reeds gemerkt, ook tot verbetering in het proces. Een voorbeeld van zo’n verbetering: ‘We kregen loodstabilisatoren, die we voor onze productie nodig hebben, aangeleverd in papieren zakken. Mensen die daarmee omgaan, die de juiste hoeveelheden moeten afwegen, vallen onder het Lood besluit, waar de Arbeidsinspectie toezicht op uitoefent. In die werkwijze zat echter niet alleen een wrijfpunt met de Arbo-regelingen, maar ook zat er een frictie in met het bewaken van het milieu. Die papieren zakken waren verontreinigd met looddelen. Het was dus geen papierafval meer, maar chemisch afval. Kortom, het probleem was dat we mensen hadden die met lood omgingen en dat we zaten met chemisch afval.
Er is over dat probleem nagedacht binnen ons bedrijf en we zijn met de oplossing gekomen om die loodstabilisatoren te laten aanleveren in kleine verpakkingen, een polyethyleenzakje, met een inhoud van 3.7 kilogram. We doseren nu in veelvouden van 3.7 kilogram. Simpelweg door het zakje met inhoud in de menger te deponeren. Dat gaat prima. Er wordt dus niet meer afgewogen. Mensen worden niet meer blootgesteld aan lood. Vervuilde papieren zakken hebben we ook niet meer. Die polyethyleenzakjes smelten compleet weg. Dus verbetering van Arbo en Milieu. Sterker nog, ook een stuk kwaliteitsverbetering! Er worden geen afweegfouten meer gemaakt en het proces is een stuk efficiënter geworden.’

De automatiseerder

Gerelateerde afbeelding

Alle faalfactoren zijn in beginsel door het management, automatiseerders en gebruikers te beïnvloeden. Daarom zijn er oplossingsrichtingen aan te wijzen waarmee organisaties de faalfactoren kunnen voorkomen of kunnen herstellen.
Faalfactoren in de besturingsstructuur Hoewel elke organisatie die automatiseert zegt te beschikken over een projectorganisatie, blijkt in de praktijk dat het vaak onduidelijk is wie waarvoor, verantwoordelijk en aanspreekbaar is. Het gevolg is dat betrokkenen moeilijk op hun prestaties aanspreekbaar zijn. Er ontstaan procedurele meningsverschillen en de kwaliteit van het beoogde eindproduct wordt in de waagschaal gesteld.
De automatiseerder heeft vaak meer binding met het eigen vakgebied dan met de organisatie en streeft vaak meer naar een perfect systeem dan zich te bekommeren om de vraag of het systeem de doelstellingen (van de gebruiker) ondersteunt. De veelal technische oriëntatie van systeemontwikkelaars kan effectief communiceren met gebruikers en het management in de weg staan. Het beperkte inzicht van gebruikers in de mogelijkheden en vooral beperkingen van de computer draagt bij aan de nog steeds gapende communicatiekloof tussen beide partijen. Doordat veel managers projecten op een afstand volgen, geven technische argumenten de doorslag en blijven organisatorische en bedrijfsmatige aspecten onderbelicht, zodat de rest van de organisatie de uitkomst niet begrijpt of zich er niet in herkent, het zogenoemde ‘tribunegedrag’ (in dit geval van het management) terwijl de gebruikers dan al hebben afgehaakt. Het beknibbelen op de samenstelling van projectteams leidt ertoe dat men een automatiseringsproject, waarin in feite een nieuwe werkwijze wordt ontworpen, laat uitvoeren door louter automatiseerders. Dit is een garantie voor problemen. Er is altijd weerstand tegen verandering van de vertrouwde werkwijze. Door onvoldoende voorlichting over doel en consequenties van een automatiseringsproject blijft die weerstand aanwezig. Ondoelmatig gebruik, weinig motivatie bij het leren omgaan met een nieuw systeem kunnen het gevolg zijn.
Bij een grootbank deed de interne automatiseringsafde- raad (OR) – met de bedrijfsleiding spannen de werkneling een poging het effectenbedrijf te automatiseren. De mers een rechtszaak aan bij de Ondernemingskamer. invoering had niet alleen ten doel het bedrijfsproces voor Deze deed, vlak voor oplevering van het nieuwe kantoorruimte zwolle systeem, de klant merkbaar sneller te laten verlopen, de directie de uitspraak dat het project moest worden gestaakt. Pas had tevens het (verborgen) doel om het aantal arbeids- ruim anderhalf jaar later kon weer een reeks automatiseplaatsen sterk te reduceren. Dit bleef niet onopgemerkt. ringsprojecten worden gestart. Na mislukt overleg – onder meer in de ondernemings
Voorwaarden voor het welslagen van een project zijn aldus gelegen in: een duidelijke taakafbakening en verantwoordelijkheidsstelling; betrokkenheid van het management bij het opstellen van het plan; vertegenwoordiging van werknemers en duidelijke doelformulering van het management.
Faalfactoren in opstarten en planning van projecten Allereerst moet men ervan uitgaan dat commitment van alle betrokkenen dikwijls een utopie is. Niet iedereen heeft dezelfde belangen. Overigens moet men zich dan nog realiseren dat veel projecten geïnitieerd worden vanuit een technologische telematica-invalshoek, zonder dat vooraf een gedegen analyse heeft plaatsgevonden. Naast de complexiteit wordt het zicht op automatiseringsprojecten namelijk vertroebeld door de neiging de nieuwste technologische ontwikkelingen blind achterna te lopen.

Proces van benchmarking

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Benchmarking van het management bestaat uit een analyse van ondersteunende diensten. Voor vrijwel elke ondersteunende dienst kunnen externe vergelijkingen worden gemaakt, zoals P&O en HRM-functies (‘human resources management’), marketingplanning, managementinformatiesystemen, logistiek en orderverwerking.
2 selecteren van bedrijven met superieure prestaties en/ of resultaten; 3 verzamelen en analyseren van gegevens; 4 vaststellen van prestatie- of resultatendoelen; 5 implementeren van plannen en bewaken van resultaten.
Ad 1 Identificeren van te vergelijken functies Elementen waarvoor een benchmarking kan worden uitgevoerd zijn onder meer: kostprijs per eenheid, doorloopsnelheid van de omzet, aantal keren dat om service wordt gevraagd, tevredenheid van klanten. Elke functie binnen de organisatie verschaft of produceert een zeker product, dat een fysiek goed, een order of een dienst kan zijn. Benchmarking kan zich bijvoorbeeld richten op uitkomsten van activiteiten, maar verdergaand ook op werkwijzen, processen en methoden, met andere woorden: op de factoren die de te bereiken kostenniveaus, serviceniveaus en dergelijke bepalen. Over het algemeen zal benchmarking worden uitgevoerd voor activiteiten die van essentieel belang zijn voor het opbouwen van een concurrentievoordeel. Zo zal een bedrijf als Xerox, dat geïnteresseerd is in productiekosten, vergelijkingen willen maken voor activiteiten die een belangrijk of groeiend aandeel in de kosten hebben. Methoden als de ‘waardeketenanalyse’ van Porter (value chain analysis; zie paragraaf 12.3) kunnen worden gebruikt voor het vaststellen van de sleutelactiviteiten.
Ad 2 Selecteren van bedrijven met superieure prestaties en/of resultaten De concurrent of het leidende bedrijf in de bedrijfstak (business-to-business of directe concurrenten voor product of dienst) is de eerste kandidaat die voor bedrijfsvergelijking in aanmerking komt. Maar benchmarking kan ook worden uitgevoerd met vooraanstaande bedrijven of organisaties in het algemeen, ongeacht de gebieden waarop ze actief zijn.
Toen bijvoorbeeld de functie Business Systems Logistic en Distribution van Xerox naar manieren speurde om de productiviteit verder te verhogen, nam ze L.L. Bean als benchmarkstandaard, het postorderbedrijf dat bekend staat om zijn effectieve en efficiënte opslag-en distributieactiviteiten. Dit Xerox-onderdeel gebruikte ook andere niet-concurrenten voor systematische vergelijking van kantoorruimte zwolle orderverzamelingsprocedures en geautomatiseerd voorraadbeheer.
Verzamelen en analyseren van gegevens Gegevens over concurrenten kunnen op veel manieren worden verzameld. De analyse moet gebaseerd zijn op een volledig inzicht in en kennis van de bestaande processen van de eigen organisatie en van de organisatie die als benchmark wordt gebruikt. De verzamelde gegevens moeten zijn toegespitst op de processen en werkwijzen en mogen niet uitsluitend betrekking hebben op de resultaten. Vergelijking van eigen functies met de best uitgevoerd functies (‘best practices’) elders brengt een mogelijke prestatiekloof aan het licht. Als de analyse aangeeft dat de organisatie zelf beter presteert dan de ter vergelijking geselecteerde organisatie. dan wordt de opdracht het identificeren van manieren om die superieure positie vast te houden.

Productieplanning/dienstverleningsplanning

Gerelateerde afbeelding

Planning naar functionele deelgebieden en afdelingen Plannen die voor de verschillende functionele deelgebieden of afdelingen moeten worden opgesteld, hebben onder meer betrekking op de functionele deelgebieden: marketing en verkoop productie/ dienstverlening productontwikkeling financiering personeel inkoop.
Er is met andere woorden geen functie of afdeling in een organisatie waarvoor planning onmogelijk is. Zowel voor de hoofdprocessen als voor de ondersteunende activiteiten kunnen doelstellingen worden geconcretiseerd en maatregelen worden vastgesteld om deze doeleinden ook te bereiken. Sluitstuk hiervan is steeds de uitvoeringsplanning op korte termijn en de budgettering als financiële vertaling van de uitvoeringsplannen.
Marketing- en verkoopplanning omvat enerzijds het bepalen van de markten waarop een organisatie zich richt en anderzijds de wijze waarop deze markten zullen worden benaderd, de zogenoemde marketingmix. Tot dit laatste behoren de producten die men wil voortbrengen, de gebieden waarop men zich wil richten, de wijze waarop de reclame- en verkoopinspanningen zullen worden aangepakt en ten slotte de bepaling van de prijs van het product of de producten. Het marketing- en verkoopplan zal uitspraken moeten bevatten over: omzet en omzetgroei; marktaandeel; eisen van winstgevendheid; productontwikkeling; distributiekanalen; prijs; promotie van het product.
Bij al deze aspecten zal zowel een langeretermijnvisie als een kortetermijnplan voor het eerstkomende en eventueel voor het daaropvolgende tweede jaar moeten worden ontwikkeld.
Met het strategische plan als basis kunnen ten aanzien van de productie verdere stappen worden gezet, die steeds een verdere detaillering van de kantoorruimte zwolle plannen te zien geven.
Capaciteitsplanning De eerste stap is het bepalen van de omvang van de benodigde capaciteit, die zal zijn gebaseerd op de verkoopverwachtingen ten aanzien van de nieuwe producten. Hierbij moet niet alleen worden gedacht aan gebouwen en machines maar zeker ook aan mensen. Dit laatste geldt zeer sterk als er langdurige scholings- of bijscholingsactiviteiten moeten plaatsvinden voordat een nieuw aan te trekken c.q. bestaand personeelsbestand inzetbaar kan zijn. Indien verkoopverwachtingen nog niet erg zeker zijn, is het wenselijk in deze planning de nodige flexibiliteit in te bouwen. Dit kan bijvoorbeeld door een relatief kleine capaciteit op te zenen die uitbreidingsmogelijkheden heeft. Capaciteitsplanning is nog tamelijk globaal van aard.

Moderne organisaties

Gerelateerde afbeelding

Moderne organisaties zijn ontstaan als een middel om grote groepen mensen effectief te kunnen laten samenwerken. In organisaties werken mensen samen bij de uiteenlopende en complexe taken om bijvoorbeeld auto’s te maken, bancaire diensten te verlenen of computersoftware te produceren. De beheersbekwaamheden die nodig zijn om dergelijke organisaties succesvol te leiden, zoals plannen, organiseren en controleren, worden omschreven als ‘management’. Niet voor niets is MBA de voornaamste Engelstalige managementtitel Master of Business Administration ( administration = beheer). Maar management houdt meer in dan dat, zoals uit figuur 9 .1. blijkt. Als het managementconcept de benodigde activiteiten om een grote organisatie succesvol te leiden in de volle breedte moet omvatten, dient het binnen twee dimensies te worden beschouwd. In de ene dimensie heeft management betrekking op de relatie tussen de organisatie en haar omgeving. In de andere dimensie heeft management te maken met dingen gedaan zien te krijgen via de mensen in de organisatie. Management wordt vaak op zo’n manier kort omschreven.
Management mix Als we dit alles samenvoegen, zoals in figuur 9. 1, zien we dat leiderschap in zijn verschillende aspecten zowel een integraal onderdeel van kantoorruimte zwolle management als zodanig is als een essentieel ingrediënt van goed management. Organisatorisch en toeziend leiderschap, die alleen kunnen worden uitgeoefend binnen een organisatie, zijn integrale onderdelen van management. Zonder deze leiderschapsaspecten is de manager louter en alleen een beheerder die snel weg kan zakken in bureaucratie, niet reageert op verandering en geen gevoel voor mensen heeft. Inspirerend leiderschap kan daarentegen ook worden uitgeoefend buiten organisaties en is derhalve geen integraal onderdeel van management zelf. Maar omdat het een tegenkracht is tegenover autocratie, is het essentieel voor goed management. De toepassing ervan op de managementaspecten van leiderschap maakt ze transformerend (veranderend) van aard. Dus, als we terugkeren naar de beginvraag (paragraaf 9. 1): Verschillen managers van leiders’ Worden organisaties te veel gemanaged en te weinig geleid? Ja en nee, dat is de paradox’ Ja, in de zin dat universeel inspirerend leiderschap te weinig wordt gebruikt om de leiderschapsaspecten van management transformerend te maken. Nee, in de zin dat het leiderschap waarvan wordt gezegd dat het ontbreekt, in feite een onderdeel van management zelf is. Als dit ‘managementleiderschap’ ontbreekt, wijst dat niet op ‘overmanagement’ maar juist op slecht, onvolledig management. Niet te veel management maar te weinig! Als we management dus nader beschouwen, blijkt dat managers in twee opzichten (organisatorisch en toeziend) noodzakelijkerwijs ook leiders zijn. Dit betekent dat ze beheer aanvullen met de twee aspecten van ‘managementleiderschap’. Daarenboven worden de beste managers transformerend door ‘het doen’ te inspireren via inspirerend leiderschap.
Kort samengevat: managers die de managementaspecten van leiderschap (organisatorisch en toeziend) veronachtzamen, reduceren zichzelf tot louter beheerders, daar waar toevoeging van het universele (inspiratie)aspect hun ‘managementleiderschap’ van transformerende aard maakt.
motivatie
Het opstellen van week-/maandplannen, of het invullen van planningsschema’s, om ervoor te zorgen dat de beschikbare capaciteiten zo optimaal mogelijk bezet zijn, is een onderdeel van management. Als zodanig is leiderschap hier niet aan de orde. Voor het inzetten van de ‘human resources’ ligt dit bepaald anders. De productiviteit van mensen wordt in hoge mate en bij voortduring bepaald door hun motivatie (zie hoofdstuk 8).
identificatie. Bij leiderschap is ook een zeker charisma onmisbaar, het (kunnen) zijn van een inspiratiebron voor andere mensen, in dit geval medewerkers van een bedrijf of instelling. Daarin zit ook het element van uitstraling hebben en voor anderen een mogelijkheid tot identificatie bieden. Tot de sociale intelligentie en de bekwaamheid van een leider rekenen we ook het vermogen aardig te zijn en tegelijkertijd afstand te houden. Ook wordt van leiders relativeringsvermogen gevraagd (onder meer om tijdig afstand te nemen van eerdere successen) en een bereidheid te leren van het verleden, er niet aan te blijven hangen of zelfvoldaan te blijven denken dat men het wel in de hand heeft.

Vrooms instrumentaliteitstheorie

Gerelateerde afbeelding

Vrooms instrumentaliteitstheorie legt zo een verband tussen motivatie, productiviteit en satisfactie. Productiviteit is geen doel op zichzelf. Hoge productiviteit kan ook door iemand als doel worden gezien om zijn inkomen te vergroten, hetgeen instrumenteel is om een verhoogde status te bereiken door bijvoorbeeld een bepaald type auto te kopen. Zijn inzet kan dan weer als instrumenteel worden gezien voor de statusverhoging. Instrumentaliteit is dan: iemands opvatting over het verband tussen de beloning en zijn behoefte. In dit verband wordt wel het volgende gesteld: als een medewerker hoge productiviteit ziet als een weg tot het bereiken van één of meer van zijn persoonlijke doeleinden, dan zal hij tot hogere productie kantoorruimte huren maastricht geneigd zijn. Als hij lage productiviteit ziet als een middel tot zijn doel (bijvoorbeeld om ongenoegen te tonen), zal hij minder produceren. Deze theorie stelt dan dat mensen tot hoge productie gemotiveerd zullen zijn als ze: voelen dat ze hoog productief kunnen zijn en dus het tempo en de kwaliteit zelf kunnen beïnvloeden; een aantal positieve opbrengsten verbonden weten aan een hoge productie en inzien dat aan goed en slecht werk niet dezelfde opbrengst is verbonden; dat hoge en lage productiviteit dus niet op dezelfde manier beloond kantoorruimte huren breda zullen worden.
De vorige subparagraaf is nogal theoretisch van aard. De motivatietheorie van Vroom wil schetsen wat mensen beweegt om iets te doen of te laten. Dat geldt zowel in organisaties met betrekking tot betaalde arbeid als daarbuiten. We besluiten met een aantal praktische aanbevelingen om de theorie concreet te maken. Een manager heeft onder meer tot taak om medewerkers te bewegen zich in te zenen voor de genoemde productiviteit. En dat kan slechts als hem praktisch en duidelijk voor ogen staat waardoor de medewerkers aan wie hij leidinggeeft worden gedreven. De volgende aanbevelingen hebben we aan de kantoorruimte huren amsterdam theorie ontleend: a Onderken en activeer de behoeften van medewerkers naar uitkomsten waarover ze iets te vertellen hebben en waaraan ze iets kunnen doen. Dat betekent dat leidinggevenden ervoor moeten zorgen dat medewerkers werkelijk invloed hebben op de te bereiken resultaten, en zelfs worden betrokken bij het formuleren van die resultaten.
b Tracht actief de door medewerkers gewenste opbrengsten te verbinden aan het bereiken van werkresultaten. Dat geldt in tweeërlei opzicht. Maak om te beginnen duidelijk dat er een koppeling bestaat tussen het inkomen van de medewerker en de door hem geboekte kantoorruimte huren haarlem resultaten, het ‘gewicht’ van de functie en dergelijke. Maak daarnaast duidelijk dat de immateriële opbrengsten ook van de resultaten afhankelijk zijn. Zo zal het imago van de afdeling, de naam van de discipline waarbinnen men werkt en dergelijke, ook afhankelijk zijn van de werkresultaten.

Weerstandsbenadering

Gerelateerde afbeelding

Weerstandsbenadering hameren van weerstand Bij elke veranderingsaanpak komt op enigerlei wijze het hanteren van weerstand aan de orde. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er managers (en adviseurs) zijn die veranderingen bekijken en besturen vanuit het weerstandsperspectief. Door te weten waar weerstand zit, kan de veranderaar daar in zijn strategie rekening mee houden, waardoor tegenstanders na verloop van tijd eventueel zelfs voorstanders kunnen worden. In deze benaderingswijze kantoorruimte huren maastricht wordt ervan uitgegaan dat iedere verandering begint met mensen die iets willen (soms slechts ter wille van de verandering). Wanneer hun ideeën aanslaan bij de vroege volgers (early adapters), kan er een kritische massa van voorstanders ontstaan die ervoor zorgt dat de vernieuwingsactiviteiten gecontinueerd worden. Uiteindelijk zal ook een aantal ‘conservatieven’ zich laten overhalen om zich bij de verandering kantoorruimte huren breda aan te passen. In deze opvatting wordt er overigens ook van uitgegaan dat er toch altijd wel een aantal onveranderlijken zal blijven. Op hun beurt kunnen zij trouwens weer de motor voor een volgende vernieuwing zijn. Soms wordt de actuele ontwikkeling tegengehouden met schijnargumenten, met dooddoeners die elke vorm van bewegen de pas afsnijden. Dooddoeners zijn drogredenen die mensen gebruiken, vaak kantoorruimte huren amsterdam gebaseerd op goed in het gehoor liggende (schijn)argumenten, om naar voren te brengen dat ze ergens tegen zijn. In de weerstandsbenadering heeft het begrip ‘weerstand’ een neutrale betekenis, terwijl het in het dagelijkse gebruik eerder een negatieve bijklank heeft. Weerstand is – in zekere mate – ook een waardevol fenomeen. Het lijkt een van de weerstand mechanismen te zijn die de mens voor chaos behoedt. Weerstand wordt dan gezien als de mentale activiteit die erop gericht is het bestaande te behouden omdat daar een zekere kantoorruimte huren haarlem waarde aan toegekend wordt. Wanneer men echter alleen maar aan het bestaande vasthoudt. beperkt men de ontwikkeling van anderen en van zichzelf. Zie figuur 7. 1 7.

Organisatiestelsels: relaties en bevoegdheden

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Lijnorganisatie als grondvorm met staf-en hulpdiensten
Er is één grondvorm aan te kantoorruimte huren maastricht geven die als organisatiestelsel ten grondslag ligt aan elke organisatiestructuur, namelijk de lijnorganisatie. Er zijn daarop verschillende varianten mogelijk, bijvoorbeeld de lijn-staforganisatie en de lijnorganiscltic met hulpdiensten.
Lijnorganisatie: ontstaan De lijnorganisatie geeft de leidinggevende en uitvoerende functies weer van medewerkers op verschillende hiërarchische niveaus. De lijnorganisatie ontstaat door het afstoten van taken in verticale en horizontale richting. Iedere medewerker rapporteert aan kantoorruimte huren breda zijn naaste hogere leidinggevende (zie figuur 7.4).
Als voordelen van de lijnorganisatie gelden in beginsel duidelijkheid en eenvoud. Er doen zich geen tegenstrijdigheden of tegenstellingen in zienswijze of opdrachten voor: de uitvoerende medewerkers weten waar zij aan toe zijn, weten wie hun baas is en dus naar wie zij zich moeten richten. Opdrachten, met de daarbij in acht te nemen procedures, richtlijnen en instructies, komen kantoorruimte huren amsterdam vanuit één punt. Ook het toezicht en de voortgangs
controle op de uitvoering vinden vanuit één positie plaats en van daaruit worden ook corrigerende maatregelen en aanwijzingen gegeven. Een bijkomend voordeel is dat de onderlinge afstemming en de afweging van verschillende facetten van de te verrichten werkzaamheden hebben plaatsgevonden voordat opdrachten worden gegeven. Van de directeur of van de gemeenschappelijke manager wordt namelijk verwacht: overzicht over het totaal van de verschillende activiteiten en inzicht in de verschillende facetten van het werk, bijvoorbeeld afweging van extra productiekosten bij het draaien van een kleine kantoorruimte huren haarlem serie om nee-verkoop te voorkomen bij een onverwacht snelle uitputting van de voorraad of bij een interessante spoedklus voor een vaste cliënt of afnemer. In het kleine en betrekkelijk eenvoudig overzienbare bedrijf zal de lijnorganisatie op deze wijze ook voorkomen.

ORGANISATIEOPBOUW EN TAAKVERDELING

Gerelateerde afbeelding

In de vroegste fase van ontwikkeling gaat het om een pioniersbedrijf, een bedrijf dat nog pionier door de oprichter van dat bedrijf wordt geleid. Een pionier is iemand die een behoefte op een markt ontdekt en daar zelf ook een creatief antwoord op vindt en dit als ‘ondernemer’ ook wil geven. Het bedrijf is dan als het ware een verpersoonlijking van de kantoorruimte huren maastricht pionier. De organisatie eenvoudig houden en direct kunnen bespelen, en daarin dus informeel en direct kunnen communiceren en werken zijn typische functioneringskenmerken. Er is dikwijls sprake van een sterk persoonsgebonden en -gerichte organisatie. Planning op langere termijn ontbreekt, formele voorschriften, procedures en dergelijke zijn er niet of nauwelijks. Zich voordoende problemen worden veelal door ‘improvisatie’ opgelost, waarin de pionier zelf dikwijls een belangrijke rol speelt, ook in de kantoorruimte huren breda marktbenadering. De pionier
staat bij wijze van spreken tussen zijn mensen en in zijn markt, maar staat daarbij toch ook duidelijk boven zijn mensen. Veelal komt er direct onder de pionier geen managementtalent tot wasdom en is het in voorkomend geval vaak moeilijk als adjunct-directeur te functioneren. De continuïteit van het typische pioniersbedrijf is dan ook niet zonder meer gewaarborgd. De opvolging is dikwijls juist een probleem.
Als verschillende facetten van de managementtaken en bedrijfsfuncties in dit stadium worden gekarakteriseerd, is het volgende beeld van toepassing: structuur kantoorruimte huren amsterdam van de organisatie: gecentraliseerde F-vorm, waarin in relatief geringe mate sprake is van interne arbeidsverdeling; Research en Ontwikkeling: vallen toe aan de eigenaar/leider; prestatiemeting: door persoonlijk contact met behulp van subjectieve criteria; beloning/salariëring: veelal onsystematisch en paternalistisch; beheersingssysteem ten behoeve van controle én bijsturing: persoonlijke beheersing, zowel kantoorruimte huren haarlem met betrekking tot strategische besturing, ontwerp van de organisatiestructuur, als met betrekking tot beheersing van de operationele uitvoerende processen; strategische keuze: afhankelijk van de persoonlijke aspiraties van de eigenaar/leider.